企业境外投资备案资料清单

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标题：海外华人家族企业传承的演进路径     为了让读者更加清晰地了解相关内容，笔者将为大家先讲述一个真实的案例，氏“李”和“冯”，寓意“利润丰盛”。1953 年，冯柏燎去世，李道明不愿继续合作，另立门户，并几乎带走全部的**职员，为了应对公司危机，冯汉柱进入公司参与理掌管公司，其余 6 位子女并未进入公司，但 11 位子女所分得的公司股权基本一致，冯氏家族第三代成员数量达到 35 位，而整个家族参与管理的人员仅仅 7 位，其余的弟进入公司管理层，推动公司治理变革，引入外部职业经理人，并顺利实现利丰上市，现极大的不平衡，甚至作为下属的李永康持股数高于总经理冯国纶 终引发了家族内部的利益冲突。一方面，部分家族成员希望抛售利丰股票以，权的争夺也日益激烈，老一辈与新生代之间关于私有化的问题产生巨大分歧。     1988 年，冯氏家族在波士顿举行家族会议，表决通过冯国经和冯国纶实现利丰2 个，再一次实现了集中控制。1992 年再度上市，并被列入蓝筹股行列，此时的利题。学者王连娟认为，海外华人家族企业虽然发展历史不过百年，但其交接班已呈诸子均分家产的模式，而家族企业能否继续经营下去就取决于下一代接班人了。其伦在研究香港华人家族企业时认为 :“家族生意在继承过程中会出现离心倾向。”黄程可谓大多华人家族企业的写照。     个阶段，大多通过合伙制的方式创建企业。但是合伙制是不稳定的，以至权”的现象。     第二个阶段，父权**阶段。此时的父辈创业者往往被经济学家描述为“进取的”另一方面又阻碍管理权的让位。而这种父辈创业人与子辈继承人之间的持久之战往阶段。因为“商业资产”比“农业资产”更有向心力，所以这时分裂家族资产的可能性一代***的权力被大大削减，他的双手被一个由共同继承人起草的正式协议捆绑着。     第四个阶段，分化阶段。分割后的家族企业兄弟们之间的相互督察与合伙人创承人可能会积累大部分的股份，这样企业就可以被他这一“房”接管，企业重新进伙制一直到退位给他们的子孙后代，于是多数家族企业就进入了最后的发展阶段，    最终只有少数企业比如香港利丰集团在家族成员的努力下才能存续下来，并且起家的代 , 往往缺乏创业的条件 , 自然会懂得如果不努力 , 根本就是没有出人头一定较为牢固。第二代及第三代如果善加利用这个基础 , 应该比代更加有所成就。一代所受之苦 , 还是知道用功的。到了第三代 , 不但没吃过苦 , 甚至认为世间就没有    他们把子女送到欧美学府学习现代管理知识和现代科学技术。例如 , 李建筑管理硕士学位 ; 蔡万霖蔡宏图持有美国法学博士学位 ; 王永庆的接班人王文课长开始 , 历经 11 年之久 , 才升任协理。 3. 加强实践训练     华商企业家对接班人的实践训练可分为三种方式 : 内部培养 , 外部训练以及创业由中级职务开始和立即授予高层职务三种形式。如王永庆要求子女从基层做起 , 蔡是在其他企业或国外企业中任职 , 其目的在于吸收另一家企业的管理经验 , 以弥补学接进入高层管理。创业训练是在上一辈企业家支持下 , 由下一代独立创业 , 自中小企业的材料分析，华商企业以内部培养为主要方式 , 外部训练和创业训练则只占少数。 行业 58 家家族企业的调查分析显示，不论企业规模大小，多数都缺乏长远的传承规的传承规划，导致在两个接班人接连意外死亡后没人可以继承家业。型、将军型、大使型和计划交班型。种类型是君王型，这种类型的企业家就像类型是将军型，虽然名义上他确立了接班人甚至让出了一部分职务，但是企业业的形象代言人，但是已经把企业的经营交给接班人。第四种是真正地按照退休计超高净值人数（以 5 亿净资产为下限）约 17，000 人，平均年龄 51 岁，其中主龄 53 岁，60 亿资产以上者平均年龄 58 岁。由于这一群体以企业家为主，这组数据银行部的高净值客户的传承状况调查，君主型和将军型这两种类型分别占据 46% 和这一**挑战。中外家族企业的实例说明，很多企业家都是只有在被迫的情况下才营力不从心的时候才考虑传承。显然，华商企业家要正视现实，接受传承挑战，早事业传承和精神传承三个维度，传承涉及到家族系统和企业系统的同步变革，同时我们必须用系统思维和长期观点来看待传承。简单地把家族企业传承看做只是一个才有可能解决传承过程中的困难。传承过程中的沟通，包括集体讨论、协商、妥协景和价值观，因此家族成员使命感的培养是家族企业传承的重要出发点。     第三个原则，传承需要事先决定规则。家族企业面临的挑战有共性，因此可以常重要，而且往往是从零开始。在代下的企业一般处于企业家的企业阶段，也是控股家族的家长，企业和家族的权力与**集中于一人。随着家族第二代进入会适应集体和决策。家族企业需要用中医“治未病”的思想，未雨绸缪，规则都需要通过流程化管理加以贯彻。家族应该制定传承规划并且分阶段进行，确可以邀请外部的顾问和专家加以指导帮助。     这里笔者建议大家参考浙江大学企业家学院理事长、方太厨具的创始人茅理翔程分成准备期，导入期，变革期，掌控期和提升期五个阶段。这是他总结方太传承承提出的又一个重要的概念体系。有关家族企业传承的阶段论述还有很多。笔者在一代主导的准备阶段，两代人互动的交接阶段和二代为主的掌控阶段。     传承规划的阶段是准备期，这个阶段由一代为主。准备期需要分析家族企明确传承可能遇到的挑战。准备期应该完成家族企业传承规划，梳理备选的接班人始人创办企业和发展本身就是为了以后的传承打下扎实的基础。企业在完成了草创创始人的子女养育和培养也是准备期的重要内容。因此准备期向前延伸得越长，传传承规划的第二个阶段是两代交接的阶段，这个阶段需要两代互动。接班人团承的时刻表。探索家族和企业适当分离的办法。家族议事规则已经确立，适当修剪的是，家族企业的第二代经常会用创业的方式来传承，这种式传承的特点传承规划的第三个阶段是二代掌控阶段，这个阶段由二代为主。掌控期的代在家族治理中依然扮演重要角色。在各位二代在未来家族企业的角色慢慢明朗的立家族委员会和家族。当然，对于成员人数多关系多样化的家族，有关家族治家开始未雨绸缪，提前布局，尤其是在经营团队的人才储备、子女教育和股权设计企业传承包括财富传承，事业传承和精神传承三个维度，传承涉及到家族系统和企或十几年的时间里同时完成，因此我们必须用系统思维和长期观点来看待传承，尽