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6西格玛培训管理的影响听起来很让人激动，但是在过去几年内有很多深圳公司仍为之挣扎，这很容易使人怀疑公司是否能够用这些方法。如果公司已经做的不错----就像1995年杰克·韦尔奇在通用电气启动6西格玛时一样，为什么还要考虑投入精力实施六西格玛呢？是什么驱使众多知名的或名不经传的公司花钱来推行这个听起来有些滑稽的业务改进方法呢？归纳众多成功的案例以及变革所面临的挑战，天行健咨询总结出以下几点：
一、6西格玛培训管理可以提高公司生存和保持成功的机会。
持续创新和企业改造是公司克服艰难的经济状况，保持增长，立足于不断变化的市场的唯一出路。使公司持续焕发活力需要相应的技能和文化环境，而六西格玛恰恰拥有建立这些技能和文化的要素。
二、6西格玛培训管理为所有员工设立绩效目标。
任何规格的公司让员工为了共同的目标，朝同一个方向努力都相当困难。每一个职能部门、业务单元以及个人都有着不同的目标，尽管大家工作的共同之处是向顾客（内部顾客或外部顾客）交付产品、服务或信息。六西格玛用员工共同业务框架、流程和顾客建立一个持续的目标--六西格玛水平的绩效或是所有人都可以想象到的、近乎完美的绩效水平。了解客户需求的公司能够对其绩效实施评估并与99.9997%这个“完美”的六西格玛目标进行比较，如此的高标准使很多公司眼中曾经的“卓越”显得不值一提。
三、6西格玛培训管理拉升客户的价值。
当通用电气开始实施六西格玛时，公司高层承认公司的产品没有达到应有的质量水平。尽管其产品质量水平可能高于竞争对手，但杰克·韦尔奇仍然强调：“我们应当使产品变得特殊，对客户有价值，对他们的成功来说是如此重要，以至于我们的产品成为他们唯一的真正价值所选。”其他很多努力推行六西格玛的公司也有同样的发现，那些曾经被认为是“相当不错”的表现远远无法满足顾客的期望。
四、6西格玛培训管理提高改进活动的回报以及加快改进活动的进程。
这可能是六西格玛最重要的贡献。很多公司，也许包括广大读者的公司，每天都在想方设法表现得更好。鲜有公司或机构一开始就实施六西格玛，但是现有努力所带来的改变距我们所期望的或市场竞争所需要的改变相差甚远。那些能够 把对改进活动的投入转换为实际成果的竞争者有更大胜算。借用多种体系的思路和工具，六西格玛可以提供基本的、灵活的方法来加快和影响改进活动，提升绩效的同时对改进活动本身进行改善。
来源：天行健咨询
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